OBJECTIFS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

OBJECTIFS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 

Déclinaison des ces objectifs:

1. Développer les activités de l’entreprise

    - Améliorer la qualité du service rendu sans, autant qu’il soit          possible, accroitre les effectifs en place.

     - Nécessité de confier à chacun le poste le plus difficile

      -    Qu’il soit capable d’assumer à un moment donné

     Au regard de ses compétences et qualifications 

2.Adapter en permanence les affectation individuelles:

  aux besoins de l’entreprise et aux possibilités et souhaits des travailleurs

•Assurer la satisfaction des besoins de l’entreprise en main d’œuvre qualifiée - Compétences

•Permettre aux travailleurs de satisfaire leurs besoins individuels

•Appréhender ces besoins aux plans quantitatifs et qualitatifs

3.Assurer l’actualisation ou le développement: 

 des connaissances théoriques et pratiques des travailleurs

    pour leur adaptation aux postes/emplois

    Et leur maitrise des responsabilités et tâches assignées.

 Permettre l’acquisition du savoir, savoir faire et savoir être

  aux  fins de doter les structures d’une main d’œuvre qualifiée

  à même d’assurer la production des biens ou services et

  d’augmenter la rentabilité et la productivité.

4.Mesurer les performances individuelles:

  Evaluer le potentiel humain de chacun

  aux fins de dépister les hommes de valeur

      – les préparer à des tâches et responsabilités futures plus difficile et plus importantes

   – Leur faciliter la prise en charge harmonieuse des innovations et changements éventuels.

5.Veiller à l’amélioration des conditions de travail:

      –  au plan de la prévention des risque professionnels

     –  au plan de l’organisation du travail

     –  au plan des relations sociales

     – Faire respecter des mesures d’hygiène et de sécurité

     – Faciliter la participation à la prise de décision

     – Prendre en charge les préoccupations et griefs des salariés

     – Assurer la transmission de l’information à tous les niveaux

     –Veiller à la sérénité du climat social de l’entreprise 

6.Mettre en place un système de rémunération:

    Juste et équitable Garantissant une  distribution des salaires liés  :

                  – au  rendement,

                  – Au mérite

                  – Et à la productivité  réelle de chaque individu

  – Permettre la satisfaction des aspirations matérielles des salariés

  – Développer leur motivation personnelle

 – Faire qu’ils se sentent « satisfaits »

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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE

- Les objectifs:

  La fonction RH cherche à satisfaire plusieurs objectifs différents qui peuvent paraitre contradictoires au départ, mais qui sont complémentaires lorsqu’ils sont bien définis et maintenus dans un état d’équilibre.

- Les objectifs économiques:

  La fonction contribue à l’accroissement de l’efficacité et des résultats financiers d’une entreprise lorsqu’elle permet d’utiliser rationnellement les habiletés et les aptitudes de chacun de ses membres.

- Les objectifs humains:

  L’homme ressource ne peut être considéré et traité de la même façon que les ressources physiques et financières.

  Tenir compte des besoins et des aspirations des individus et améliorer les relations interpersonnelles et d’autorité.

  Examiner les comportements, les façons de diriger, de participer, de communiquer de contrôler.

- Les objectifs d’actualisation:

  Elle doit favoriser le développement des habiletés, aptitudes et attitudes, du potentiel de chacun, afin de lui permettre de se préparer à faire face aux changements multiples et de réaliser son plan de carrière.

 

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EVOLUTION DES STRCUTURES

EVOLUTION DES STRCUTURES

Les forces modelant l’organisation:

••Les cycles de vie des organisations : influence de l’environnement.

•• La globalisation : poids de l’interculturel.

••  L’évolution technologique du traitement de l’information : vers le management de la connaissance.

•• Les exigences des processus organisationnels : qualité vs rapidité.

•• L’émergence des structures horizontales, modulaires.

Conclusion

On ne peut donc parler de structure organisationnelle idéale puisqu’elle est en perpétuelle évolution.

En guise de conclusion

La raison d'être d'une organisation est

de permettre à des gens

ordinaires de faire des choses extraordinaires

P.Drucker

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LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

L’interaction Environnement - structure:

L’organisation est contingente à ses environnements et évolue en fonction de:

- Environnement stable                       - structure centralisée et,                                                                      souvent de type mécaniste.

-Environnement incertain                      - structure décentralisée et

                                                                  différenciée et souvent

                                                                         de type organique     

                                                                          

- Ajustements mutuels              Processus d’intégration pour                                                                            

- Agents, services intégrateurs       garantir les  contingences                                                                         des actions                                                                 

  - Management par objectifs     

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LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

"Une organisation n’est jamais stable, elle évolue en fonction de plusieurs contingences"

Taille et âge – Stratégie – Technologie –

Environnement - Culture

L’interaction taille /âge -structure

- Impose la mise en place de mécanismes de définition de rôles, de coordination, de relations qui tendent à se dépersonnaliser du fait de l’augmentations de personnes.

- Elle induit une plus grande division du travail et la mise en place de procédures standardisées.

- Elle engendre plus de spécialisation et de standardisation: plus d’efficacité et plus de rigidité.

- L’âge et la taille de l’entreprise influencent également la structure

- Corrélation positive entre l’âge et le degré de formalisation de

  l’organisation («la spirale bureaucratique» Max Weber*).

- Plus l’organisation dispose d’une taille importante, plus la

propension à diviser le travail et à le coordonner par supervision

hiérarchique est élevée.

          L’interaction  stratégie structure

- Lien très fort entre structure et stratégie.

- La structure apparait comme élément clé de la mise en œuvre de la stratégie.

- A une évolution de la stratégie doit correspondre, sous peine d’inefficacité, une évolution concomitante de la structure

- Cette évolution peut se faire par:

- Incrément………..Bruale…………;Planifiée

           L’interaction stratégie-structure

- La stratégie détermine la structure (Chandler*)…

- En fonction de l’évolution de son développement, l’entreprise développe des stratégies (de croissance externe, par exemple), ce qui induit des modifications organisationnelles.

- En fonction de l’orientation stratégique, adaptation de la structure organisationnelle ( une spécialisation encourage la structure fonctionnelle alors qu’une logique de diversification conduit souvent à une organisation divisionalisée).

- Mais la structure peut également induire des stratégiesexemple : une organisation matricielle facilite les échanges de savoirs entre salariés ce qui renforce la capacité de l’entreprise à développer des stratégies d’innovation (voir les courants cognitifs*).

      L’interaction technologie – structure

-La technologie: c’est l’ensemble du processus de transformation réalisé par

l’entreprise comprenant:

-Le flux de base des opérations internes  

-L’ensemble des achats

-L’ensemble des produits

- La technologie détermine la structure

de deux façons différentes

- par la variété des composants qu’elle met

en jeu; standardisation, fréquence, complexité.

- Par la nature de l’effort à fournir pour

prendre les décisions techniques: routine, analyse.

Technologie	Structure rigide	Structure  flexible
+ décentralisable	Artisanale	De pointe
- décentralisable	Routinière	Ingénierie

L’interaction technologie structure:

- Les choix technologiques et techniques influencent l’organisation (influence endogène); de même, de manière exogène l’environnement technologique (progrès technique, par exemple) peut bouleverser l’organisation d’une entreprise (Joan Woodward).

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L’APPROCHE DE MINTZBERG

L’APPROCHE DE MINTZBERG

   Ainsi, en fonction, Mintzberg distingue :

- la structure simple: de petite taille avec des règles peu formalisées.

- la bureaucratie mécaniste: une technostructure qui standardise les procédures de travail–structure adaptée à des environnements stables et simples.

- la bureaucratie professionnelle: avec un fort pouvoir de compétence mais où l’agent s’identifie plus à sa fonction qu’à la structure (ex : médecin dans un hôpital).

- la structure divisionnalisée: forte répartition des tâches

- l’adhocratie: structure par projets intégrant des équipes de spécialistes –adaptée aux environnements turbulent et pour gérer la chrono-compétitivité et les logiques d’innovation.

l’organisation missionnaire: avec forte culture d’entreprise et système de valeurs.

l’organisation politisée ou arène politique: forts jeux de pouvoirs.

- Plusieurs modes de coordination peuvent coexister mais l’un d’entre eux est dominant et influence grandement le design structurelde l’organisation.

On parle de «design organisationnel» pour décrire l’architecture structurelle d’une organisation (choix structurels, modalités de départementalisation et de coordination des unités) qui se placeau service d’une intention (stratégique, le plus souvent).

nfiguration structurelle	Coordination	Partie clé
Structure simple	Supervision directe	Sommet stratégique
Bureaucratie mécaniste	Standardisation des procédés de travail	Technostructure
Bureaucratie professionnelle	Standardisation des qualifications	Centre opérationnel
Forme divisionnalisée	Standardisation des produits	Ligne hiérarchique
Adhocratie	Ajustement mutuel	Support logistique

- Cette typologie fut dressée par Mintzberg en prenant en 

    compte et en analysant les différents mécanismes qui peuvent être utilisés pour coordonner le travail :

- l’ajustement mutuel: la coordination s’effectue par contacts directs.

- supervision directe: la coordination s’effectue par la hiérarchie

- Standardisation des tâches: la coordination s’effectue par un code de procédures.

- standardisation des résultats: la coordination s’effectue par le résultat à atteindre.

- standardisation des qualifications: une coordination garantie par les compétences individuelles nécessaires.

- Plusieurs modes de coordination peuvent coexister mais l’un d’entre eux est dominant et influence grandement le design structurel de l’organisation.

- On parle de «design organisationnel» pour décrire l’architecture structurelle d’une organisation (choix structurels, modalités de départementalisation et de coordination des unités) qui se place au service d’une intention (stratégique, le plus souvent).

- Cette typologie fut dressée par Mintzbergen prenant en compte et en analysant les différents mécanismes qui peuvent être utilisés pour coordonner le travail :-l’ajustement mutuel: la coordination s’effectue par contacts directs-supervision directe: la coordination s’effectue par la hiérarchie-standardisationdes tâches: la coordination s’effectue par un code de procédures -standardisation des résultats: la coordination s’effectue par le résultat à atteindre-standardisation des qualifications: une coordination garantie par les compétences individuelles nécessaires.

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